Post-merger entegrasyonu
Şirket satın alımının ardından lokasyonlar arası destek: liderlik yapıları, süreç sorumluluğu, kültür çalışması ve birkaç yıla yayılan yetkinlik geliştirme.
Bu durumları atölyelerden değil, sorumluluktan biliyorum. Üretimden ve liderlikten. Kararların baskı altında alınmak zorunda kaldığı dönemlerden.
Bugün endüstriyel KOBİ’lerde liderlerle ve organizasyonlarla tam da bu noktalarda çalışıyorum. Değişimin kararlaştırıldığı ama işlemediği yerde. Verimliliğin, liderliğin ve kurum kültürünün bir araya gelmesi gereken yerde.
Kabul, dil, gerçeklik ve sorumluluk birbirine uyduğunda ortaya çıkar.
M&A, entegrasyon ve dönüşüm durumlarında uygulama nadiren resmî hedefler nedeniyle başarısız olur; asıl neden çoğu zaman gizli kültürel ve kimlikle ilgili gerilimlerdir. Organizasyonlara çok dilli erişimim ve bu dinamikler üzerine akademik çalışmam, bu tür gerilimleri erken aşamada görünür kılmayı mümkün hâle getirir, daha operasyonel veya politik etki ortaya çıkmadan önce.
Çalışmam, endüstriyel ortamda saha, liderlik ve yönetim rollerinde edindiğim doğrudan deneyime dayanır. Bundan net bir yaklaşım ortaya çıkar: değişim operasyonel gerçekliğe uymalı, liderlik tarafından sahiplenilmeli ve günlük işe yerleşmelidir.
Böylece açıklanması gerekmeyen, sahiplenilen ve yaşanan bir uygulama ortaya çıkar.
Operasyonel uygulama, proje sorumluluğu veya hat yönetimi üstlenmiyorum. Liderliği, uygulamayı mümkün kılmak, yönlendirmek ve etkili hale getirmek konusunda destekliyorum.
Birimler birlikte çalışmadığında. Önlemler kararlaştırıldığı hâlde uygulanmadığında. Liderlik baskı, beklenti ve gerçeklik arasında kaldığında. Deneyimim vaka çalışmalarından değil, bu tür durumlardan gelir.
Şirket satın alımının ardından lokasyonlar arası destek: liderlik yapıları, süreç sorumluluğu, kültür çalışması ve birkaç yıla yayılan yetkinlik geliştirme.
Sürekli iyileştirme, SMED, 5S ve değer akışı optimizasyonunun, yöntem yayılımı olarak değil, günlük işte liderlik çalışması olarak devreye alınması ve kalıcı hâle getirilmesi.
Devam eden operasyon sırasında matris organizasyonlarda lokasyonlar arası liderlik yapılarının kurulması ve liderlerin geliştirilmesi.
Yeniden yapılanma dönemlerinde liderlik netliği, iletişim ve değişimin günlük işe kalıcı biçimde yerleşmesine odaklanan destek.
DIN ISO 9001’e göre yeniden belgelendirme süreçlerinin başarıyla desteklenmesi, ayrıca üretim ortamında yeniden organizasyonun sürdürülebilir kalite güvencesinin temeli olarak ele alınması.
Matris organizasyonlarda değer akışlarının optimize edilmesi: bütçe sorumluluğu, maliyet merkezi yönlendirmesi ve üretim ile lojistikte çok projeli yönetim.
Aşağıdaki değerlendirmeler, Change-Werkstatt’ın kuruluşundan önceki dönemde endüstriyel ortamlardaki gerçek liderlik ve uygulama durumlarından gelmektedir.
"Yüksek mesleki netlik, güçlü analitik muhakeme ve üst yönetim için değerli bir sparring partner."
Üst yönetim
Orta ölçekli sanayi şirketi · Dönüşüm ve entegrasyon süreci
"Ekip çalışmasına güçlü odak ve sürekli iyileştirme yoluyla organizasyonel etkinliği sürdürülebilir biçimde artırma yeteneği."
İK yönetimi
İmalat şirketi · Lean ve organizasyonel gelişim
"Zor karar durumlarında net ve tutarlı, üst yönetimin sınırsız güvenine sahip."
Bölüm liderliği ve yönetim
Sanayi şirketi · Yeniden yapılanma ve liderlik gelişimi
Teori iyidir. Etkili uygulama daha iyidir. Tam da bunun belirleyici olduğu bir durumunuz varsa, konuşalım.